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OEM vs OBM:企业经营策略之分析

台科视讯从早期成立即有生产安防监视器,后来着重于IT领域市场,十年前再度专注于安防监视器的制造销售。现今将新厂房设置于苏州,致力于生产专业安防摄像机、监视器与POS,台科视讯董事长陈启林一路从代工生产,再走向自我品牌的经营与发展,他对于OEM与品牌经营如何去看待,未来在中国,他将秉持什么样的观点在中国的市场发展,本文将有精彩的论述。\r\n
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  OEM与品牌在营销策略上的差别

  台湾的电子制造业在国际之间一向颇负盛名,但随着全球竞争环境改变,多数制造商已把生产重心移往未来的世界工厂的中国大陆。依据前宏碁集团董事长施振荣先生提出的“微笑曲线”指出,在产业的附加价值链中,以中间的制造部分为最低的,而两端的研发(智能财产)与行销(品牌、服务)的附加价值最高,因此欲提升公司的竞争力与获利,从OEM(Original Equipment Manufacturing)→ODM(Original Design Manufacturing)→OBM(Original Brand Manufacture)是较好的做法。 而OEM与OBM最大的差异在于两者所着重的核心竞争能力不同。就OEM公司而言,追求的是如何降低生产制造成本,并将产品品质维持在客户可接受的范围内;相反地,OBM公司则着重如何提升及塑造产品的附加价值,为公司带来成长与高获利。因此当企业要选择OEM或OBM经营方向时,必须衡量本身核心竞争能力在哪里,如表一所示。倘若企业本身并不具备营销管理、研发设计、财务操作及国际化等竞争能力,OEM经营模式正符合以制造能力取胜的企业,只须依照客户需求,生产符合客户所需的产品,贴上客户的商标品牌,再交由客户自行销售。所以OEM经营模式是许多企业为了生存,在企业营运初期的最佳选择,为甚么?因为OBM自创品牌是一项长期经营,永续发展的企业战略,绝对不是一蹴可及的事。至于ODM经营模式除了要有良好的研发设计能力外,大致上与OEM经营方式类似。如果企业本身已拥有品牌整体运作的竞争力,如坚强的研发实力(产品的差异化)、品牌的推广实力、渠道布建完整以及良好的售后服务等环节,即可选择OBM经营模式,站在“微笑曲线”的两端,获得高额行销利润。

  OBM自有品牌建设的四个阶段

  就长期而言,建构OBM自有品牌应为企业唯一最终标,可依企业有限的资源与竞争优势采四个阶段分次完成:(1)第一阶段:代工生产即OEM(Original Equipment Manufacturing) 藉由帮不同国际知名大厂代工生产的机会,获得OEM量产的能力以及生产管理的经验,并吸收客户产品设计的经验,藉此培养自行研发设计的能力。(2)第二阶段:代工设计及生产ODM(Original Design Manufacturing),当OEM/ODM厂商的生产规模、研发设计、供货的配合及品质稳定达一定水准后,与客户间会出现互补性,双方将以伙伴关系共同成长。另因应全球资本主义快速弹性化的发展,还必须就近服务客户,随时满足客户的需求。在零库存实时生产(JIT,Just In Time)的需求下,企业的全球运筹(Global Logistics)是势在必行的,到客户所需的地点设立生产、服务据点或发货仓库,借机培养物流及渠道机制。 (3)第三阶段:ODM与OBM(Original Brand Manufacture)并行,为因应世界工厂所衍生的排挤效应在获利空间被压缩后,促使ODM厂商必须开拓利润更高或更具附加价值的新商业模式来自保,转为主打自有品牌OBM,直接面对消费者。于是制造商常存有OEM/ODM/OBM并存于一个公司的现象,如早期宏碁与华硕就是典型的代表。 (4)第四阶段:ODM与OBM的切割,由于国际代工客户同时也是品牌的竞争者,客户会担心引狼入室,而行销事业单位也担心代工订单会排挤自有品牌业务。因此在鱼于熊掌不可兼得的两难困境下,遂采取了事业体分割的策略将代工和品牌业务分割(Spin Off).以独立的企业来经营.总之切割OBM与OEM为必经之路,对OEM客户的信赖是有帮助的。首先,OEM客户的产品线不一定与自己的OBM产品线完全重叠,所以有些产品是不会有利益冲突的。至于产品线完全相同的,则通常会做市场区隔,万一市场区隔不明显时,这些产品的毛利通常不会很高。OBM与OEM的经营策略本质不同,管理思考的出发点亦不同,使得OBM与OEM两者间具有移动障碍。如在操作模式上前者必须由计画生产转为订单生产;由产品与市场导向转为客户与服务导向。在生产时程上,OEM的压力大,可以自已控制的规格、交货期及成本空间较小,时间压力要比OBM大很多。这种由相对较缓慢的作业模式转化到速度上分秒必争,成本上锱铢必较的OEM是相当不容易的。 [nextpage]

  企业营销策略

  如前面所提的OEM或品牌经营的本质是不同的,前者属于少样多量的形式,而OBM则属于少量多样的形式,因此在营销策略也有所不同。就OEM厂商而言,客户已经是专业的消费者,是用国际商业谈判来与你交?涉的一群人,在条件上一定更严苛。比如说,客户要你出货一百台结果收到一百零三台,它会追根究底想了解你的出货程序与控管为何出此纰漏;你的出货程序不稳定,它不会因为多收到三台不要钱的机器而高兴。在成本上,OEM客户常就拿着BOM(Bill of Materials)对着每一个关键零组件询问你的成本。做OEM的最大风险在于产能的稳定性。产量过分偏重在OEM上,最大的隐忧就是产量暴起暴落。因此营销策略必须聚焦在价格及产品策略上,如何提供OEM客户物美价廉且具高品质的产品为首要选项,藉此与OEM客户建立稳定长期的合作关系。许多以OEM起家的厂商,先做OEM之后想要再创自有品牌实在相当困难,因为大家都有了先入为主的印象。比如说,一家大公司如IBM请你代工生产,它拿去卖Fortune500的公司取得好价钱。你能用自有品牌的产品跑去跟人家说“IBM的东西是我们做的,不信你看看所有的零件与线路;你跟我们直接买,算你便宜些”?如果你这样说,新客户还没上门IBM的大量订单就已经因为利益冲突而终止。因此经营自有品牌并不是一朝一夕所能培养的,必须长期的耕耘。首先必须建构销售渠道,由于国内厂商过去只做OEM/ODM,所以几乎没有发展渠道的经验,为了建构渠道势必要了解货品的运输、物流、仓储等议题,将大幅度增加费用与库存。再则资金调度与顾客的信用管理,都是莫大的挑战;倘若消费者有任何问题,就有权直接向原厂诉愿,要求解决或赔偿,所以顾客服务、维修等也需要大规模的投资,另投入庞大的广告预算也是企业一大难题,品牌形象更需要持续有效的规划以争取目标客户的认同。然而促销费用的效益往往很难评估,有时错误投资却是适得其反,产品品质及成本优势还是最具优势的竞争力 !依个人经验,由OEM欲跨入OBM的厂商,初期不妨先将OEM与OBM的市场作区隔,一个是市场区隔,另一个是产品区隔。市场区隔是将西欧、日本、美国,这3个地方视为OEM的主打地区;至于OBM,则主攻亚洲、东南亚、中东及中南美洲等地区。尤以近年来中国高度GDP成长已经发展为全世界最大单一的市场,可以作为国内厂商发展品牌的重要腹地,早期美国知名品牌就是凭借广大的内需市场得以发展成为世界品牌,如IBM、HP、Dell计算机、Ford汽车、肯德基...等,其它地区则可以借着OEM与通路商之间的关系作策略联盟。产品区隔方面,则是以不同外型的产品,行销至不同地区,以分散风险。并提升产品层次,让高品质的产品得以进入欧美日本等高阶市场,让OEM与OBM自有品牌两种业务,透过经济规模取得资源聚集的优势。最后品牌的经营必须以服务与创新导向,运用整体的营销服务概念,而并非单纯只卖产品而已,选定适当的市场,从4P营销策略晋级为4R营销策略,重视顾客关系(Relationship)、提供信息(Re-trenchment)、专业形象(Relevancy)、附带奖赏(Re-ward),如此一来,才能创造超高的品牌价值。

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