中国镜头厂商如何在市场竞争中寻求发展？ - 安防知识网

国产镜头以其高性价比优势在低端市场取得了较好的成绩，但由于一些中国厂商不注重提升产品品质，且以低价冲击市场，造成“红海”竞争，市场一片混乱。那么，作为有长远志向的中国镜头厂商，如何在当前环境中突围而出，从而改变中国镜头产业发展状况？

中国镜头厂商在安防市场这几年快速的发展中，已经很漂亮地迈上了第一台阶——稳稳地拿取了全球的中低端需求市场。而且在这短短的三四年时间内，几个大的中国镜头厂商已经基本解决了产能瓶颈的这个问题。

国产镜头在市场中的表现
任何行业的发展都必须经历三个大的阶段：解决产能，提升品质，树立品牌。这三个阶段说起来容易，但真正做起来却一步比一步难。目前，中国镜头厂商已总体完成了第一阶段发展，正处于迈上第二个阶段的途中。

我们知道，在每进入下一阶段时都会有新的市场和商机出现，而国内镜头厂商也都在全力以赴地努力提高自家产品品质，从而满足更高层次的客户要求，获取更高的利润。然而，尽管国内镜头厂商快速地解决了产能供求问题，但往往事情都有两面性。在这几年产能快速提高的过程中，大部分厂商显得有些急于求成，在提高产能的方法上，并不是去提高产品的制造工艺及管理流程，而是沿用人海战术：以原有的老工艺及管理水平为基础，采用短时间内大量扩充设备及人员，从而迅速提高产能占有市场。这种做法使得国内镜头在非常短的时间内从供不应求到产能相对过剩。

而相当多的厂商或多或少开始出现以下几个问题：
·较高的设备空转率、闲置率，使得投入的固定资产折旧，摊派在财务方面不合算；
·生产部门人力资源过剩，同时还加大了不必要的管理成本；
·虽然短时间内有大量新的设备及人员投入，但原有的管理水平很难同步提高，必然会产生管理水平相对降低，最终使产品品质下降、物料及库存管理浪费加大；
·同样，因为管理水平的相对降低，市场竞争所带来的价格迅速下滑，使得企业内部的员工士气受挫，有可能出现优秀及顶尖员工的“外逃”，而进一步滞后企业的发展；
·现有的“大作坊”生产模式很难达到市场对品质更进一步的要求。

抢占市场所赚取的高额利润必须为以上的问题买单！而一些有着长远眼光的企业也看到了这种发展模式所带来的弊端，选择了另外一种发展思路，跳出原有的管理模式。如某厂商把镜头的核心部件——镜片单独在深圳投产，并请来原外资企业的专业班底，全面按外资企业的运作模式进行管理，并且从镜片的原材料、生产附料、生产设备的选择，工艺要求及管理方法等，也都全部严格按照外资企业的标准来执行。而且，该镜片厂并不局限于为CCTV镜头配套生产的思路，还生产数码相机镜片，从而令其产品的制造能力大大提升。这一点非常重要，在提高制造能力的同时，也使得厂商在国内CCTV镜头总体产能过剩时不会受到太大影响，不会出现设备及人员闲置或是空转的情况。事实也的确如此，该镜片厂的订单已经有85%以上都来源于外部，其中大部分是为国际大型数码相机厂商提供镜片配套生产。 [nextpage]

追求品质管理
谈到第二个阶段——品质阶段，这是在产能扩充战及激烈的价格战后必然要走的一步。就目前而言，在这个阶段，中国镜头厂商要想“表演”得出色都并非易事。要想在同行内做得更出色必须在以下几点重点突破。

出色的设计团队
设计是生产制造的源头，如果镜头的设计都存在问题，后面靠生产或是QC很难把产品品质提高。同时，所有产品都是根据市场的需求进行修正或换代的，如果没有强有力的设计能力，干守着过时的产品设计，要去提高现有产品品质和满足市场对品质的需求变化，恐怕将会是不可能完成的任务。因此，拥有或是培养出色的设计团队，将是中国镜头厂商踏出提升产品品质的第一步。

提升生产工艺
用锯子、榔头是造不出一台凯美瑞的！如果不为生产工艺及设备的更新准备好大量的资金投入，仍然想依靠现有的工艺及设备去提高品质，很难！举个例子：如果想让镜头减少光晕、杂光，靠原有的单层镀膜机来实现，基本上是一个不可能的任务。因此，生产工艺及设备能力的提升，是中国镜头厂商取得发展的重要手段。

重新选择上下游合作伙伴
在品质提升的道路上，我们必然要经历上下游合作伙伴的变更问题。旧的供应商是否能与我们共同提升品质？客户是否愿意承担我们因品质的提高而可能增加的成本？在这样的一个过程中，必然会出现供应商及客户无法与我们达成一致的情况，这意味着我们必须寻找新的合作伙伴。

例如某公司在开发一款新产品时，为了避免出现跑焦的问题，需要在设计时大幅提高镜头导槽及内镜筒壁厚的精准度，但与几家合作多年的机械部件供应商在长达三个多月时间的反复试验后，均无法达到预期要求，公司立即决定更换并寻找新的供应商，并最终找到一家国际级的机械部件加工公司来配套生产新产品的机械部件。尽管该公司的价格远比以前供应商的要高，并且超出了设计时所设定的机械部件成本预算，但其各方面的指标均符合新产品的设计要求。

合作伙伴的更换在品质提高道路上将会时常遇到，并且将是一个漫长、艰难的选择与寻找过程，同时在短期内也会有可能影响到公司销售额和内部管理的稳定性，特别是在新供应商的选择上，如果配合不好，反而会出现短期内品质下滑的问题。但这是一个蜕变的过程，各个厂家对此必须有良好的心理准备。 [nextpage]

强势的QC团队
为什么要用“强势”这个词？最主要是笔者想要强调QC团队的权力问题。
在笔者以前任职的一家外资企业里发生过这样一个案例：当时有一批产品在客户下订单后，公司在生产时发现一个物料出现了一个小问题，此问题只有在特定的条件下才会影响产品的使用，而MFG及COC部门暂时都无法查出来其产生的原因，因此，该批产品按照标准流程规则，需要在生产线上待诊，不能出货。但客户非常着急，并且他们不介意这个小问题，认为可以先发货，待到公司找出问题原由后，再上门更换部件。但该公司的QC部门坚决不同意发货，即使公司中国区总经理请求“通融”都被直接拒绝。

暂不论客户是否最终领情，但笔者想要强调的是：大多数优秀的外资公司给予QC部门绝大多数是“一票否决”的权力。相比国内的安防行业，很多QC部门的权力太弱，很容易成为摆设。

强有力的QC团队是把持品质的最后一道关卡，现国内镜头厂商需要逐步培养QC团队在公司内部的威信，并能够为品质原则而放弃一些短期利益。

信息化水平必须提高
无论是扩充产能时期还是品质提高时期，企业内部的数据及信息量都会随着产能的提高和业务的复杂程度的增加而增加，以前用一张简单EXCEL报表管理的方式，将无法应对现有复杂的流程及数据交换管理。同时，镜头行业已经进入微利时期，所有能挣到的钱大部分都是从企业内部管理中省下来的钱——国有镜头产业的厂商需在这个时期认清一点：通过精细化管理向自己的企业内部要利润。而精细化管理的前提就是提升公司信息化水平，从而提高公司内部数据及信息的交换频率。

有些管理软件，例如管理现金流的进销存软件、CRM系统、功能更为完善的邮件系统，都是国内镜头厂商在品质提高阶段需要去采用的。建立起这些管理系统，在短时间内可以帮助企业领导人更有效地组织和使用公司的资源，也让企业在遇到问题时能更及时做出响应。完善的邮件系统极大地方便了内部的沟通，当销售接到客户对产品质量的反馈后，他们会第一时间将此信息转给品质部，然后由品质部的人员与客户直接沟通其具体的质量反馈问题，在与客户沟通完毕后，品质部的人员会立即按一定的格式将与客户沟通的结果及各部门需要做的改进工作，通过邮件告知生产管理部的主管、设计人员、销售主管人员，使客户的问题能在最短时间内得到公司相应部门的响应和改进。各部门之间相互合作和监督，可使公司内部的效率得到大幅提高。