从产业变迁看「安全产业事业经营策略」 - 安防知识网

随着产业发展越来越成熟，顾客的选择性也越来越多，各企业如何依其目标市场、核心能力与市场竞争等各种要素，拟定合适的事业策略，将是企业老板及高阶经理人最重要工作，本文将具体剖析一般企业该如何拟定策略方针的思考方式。

四年一度的奥运会，除了是全球体育界的盛事，更是社会、经济、科技展现的舞台。2008年北京奥运会采用IBM智能型监控系统（Smart Surveillance System，S3）做为其安全监控的系统平台，过去只在展场若隐若现的ICT业者，将正式迈入安防产业系统整合的舞台。由中可以看出，传统的CMS将越来越不容易在大型的安全监控平台胜出，一般监控业者想转型提供Total Solutions的门坎也将越来越高。看到这样的一个案例，对您的企业有什么影响吗？是商机还是威胁呢？目前安全产业转变的不只是后端的整合平台与智能化平台。以国内业者擅长的前端硬设备部分，不管我们是否愿意，在可预见的未来，100美元的DVR、50美元的网络摄像机、影像服务器有机会进化成一部集合影像监控、保全、自动控制主机。面临这些转变，您的企业又该如何因应呢？当您面临的高阶整合系统门坎越来越高，而低阶产品的门坎越来越低（竞争者将越来越多），如何维持营收和毛利，又该采取什么样的策略方案，将是大家未来的最大挑战。

产业变迁与挑战
从中我们可以看到安控业者和ICT产业相较，过去大多属于任务单纯，技术变动较慢的左下角，虽然需求和整合单纯，产业变迁也相对缓慢，但由于利基型市场及先占优势，多数业者享有30～60%的高毛利结构。

近几年来，面临产业变迁的挑战，在ICT业者的跨业竞争下，可能是威胁、也可能是另一波的商机。如何因应己经不是功能性部门能处理的小问题了，而是必须提升到策略层次才能做出最好的决策。

产业及环境变化迫使企业重视「策略议题」
多数业者面临产业结构变动的竞争压力时，直觉的反应通常是把所有的责任和希望寄托在研发部门身上，期望能开发出更具竞争力的「产品」，因而忽略掉因为产业结构的转变下，必须就产业、研发、生产、营销、业务、财务、组织、文化、服务、品牌等方面做综合性的考虑。

以传统摄像机到网络摄像机为例，其产业结构就面临：
一、产业价值链的改变：除光学镜头、CMOS∕CCD组件、A∕D控制等组件外，更增加了IP组件及系统整合、网络安全、韧体能力等重要功能。

二、研发人才专长及领域不同：从模拟到数字、从数字到网络、从有线到无线，其团队专业都不相同。

三、业务专长及形态的转变：单价降低、竞争者多、销售困难，业务所需专长也不同。商业模式可能由销售转到搭售，过程都将产生许多变化。

四、维护及服务团队的困难：建置设定、报修服务、Trouble Shooting困难，零件保固维修不易。

五、财务面的转变：不易维持过去的财务结构，面临毛利降低、MRO Cost增加、库存成本增加。

六、整合及网络的转变：过去只要提供产品，未来还必须提供整合平台及面临网络黑客、防火墙、LAN∕WAN等整合，才能提供客户完整的服务。

以上这些挑战，只是单纯IP化后的「基本问题」，也是一般传统安控通路仍在抗拒IP-Based Products的部分原因。由于价值领域的扩充，事业策略将马上面临到：哪些核心能力是公司要自己建立？如何建立？哪些核心单元要和哪些策略厂商合作？哪些厂商是竞争对手？现在的经营模式是否需要因应产业变动而改变？这些相关考虑不只是产品研发或营业部门等功能部门能解决的。唯有拉高到企业策略层级，才有机会化危机为转机，掌握未来的商机。

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策略是什么？
「策略」一词大约在1950年代出现在企业文献上；策略在企业经营上的意义为：「运用与分配企业之资源以达成其目标；包括主要的行动方向以及行动方式」。

一、Ansoff（1965）主张「策略」是提供企业的活动及其所处的产品市场间的「共通条理」（common thread），并指导了企业的5种重要决策，即产品市场范畴（product-market scope）、成长向量（范畴方向的改变）、竞争优势、综效、自制／外购决策（make or buy decision），而企业的成功来自于这些决策的相互增强。

二、Andrews（1971）则指出，环境经由持续的变迁而产生了机会与威胁，而组织的优、劣势必须作相对的因应，以避开威胁、掌握机会。内部对优、劣势的评估导致对独特竞争力的界定，外部对机会威胁的评估导致对潜在成功因素的界定，这两方面的评估乃是策略制定的基础。

三、Hofer＆Shendal（1979）则主张，策略包含：1.整体企业策略（Corporate Strategy），对不同的事业领域加以评估，以决定企业应进入何种领域。2.事业策略（Business Strategy），在既定的事业领域内，如何采取适当的方法取得有利竞争态势。3.功能领域策略（Functional Area Strategy），探讨如何使资源的生产力达到最高。

四、司徒达贤教授（1995）则定义，策略的概念则包括：1.代表重点的选择；2.界定环境生存空间；3.指导功能性政策的取向；4.建立相对竞争优势；5.对资源与行动做长期的承诺。

（资料来源：台湾影像监控产业分析与事业经营策略研究，练文旭，2006∕06。）学术界中虽然有许多的策略管理论述，但策略制订的过程中，笔者个人偏好引用司徒达贤教授《策略管理新论》中，以简单易懂的说法回答以下的问题：
一、描述企业现在是什么样子？
二、目前的样子将来还能有效延续吗？
三、将来想变成为什么样子？
四、为什么要变成这个样子？
五、现在应该采取什么样的行动，才可以从现在的样子变成未来理想的样子？

在安全产业的监控、门禁、对讲、保全、消防等领域中，每个领域、每家企业都各有其形貌和产业变迁。

九大策略思考重点
以DVR为例，虽然产业技术不断地推陈出新，但有些顾客着重影像清晰度及影像可靠度，因此MPEG-2及M-JPEG则仍有其产品价值；有些顾客则着重影像清晰度与压缩比的妥协平衡点；有些顾客以局域网络监控为主；有些顾客则以广域网络为主；有些顾客以低价竞争为主；有些顾客则以高可靠度产品及良好的售后服务为主；有些顾客则着重监控平台整合为主。然而缺乏策略概念的公司，经常为了满足所有类型的顾客而迷失了自己的方向。

随着产业发展越来越成熟，顾客的选择性也越来越多，各企业如何依其目标市场、核心能力与市场竞争等各种要素，拟定合适的事业策略，将是企业老板及高阶经理人最重要工作。以下将以司徒达贤教授及林明杰教授指导的策略管理为架构，帮助企业策略方案的拟定及系统化的策略思考。

一、描述企业现在的形貌深入而客观的描述企业现在的样子（策略形貌）是策略分析的第一步。

如果企业经营绩效良好，经由此一步骤更能了解过去成功的原因，以及在这样的经营模式下，未来可能面临的风险。例如：过去与现在是以提供高信赖性产品及服务为主，但由于在市场低价竞争的压力下，如果要降低规格，其效益及风险的评估就必须等别谨慎。

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如果企业面临经营失败的危机，经由企业现在形貌的描述则能清楚看到失败的原因，进一步的分析目前作法的缺失与不足，经过深入而客观的描述，通常可以发现到许多策略不一致与事实矛盾的地方。例如：有些公司强调技术研发能力，但产品的推出却无法领先或赶上主流技术规格；有些公司强调服务速度，但交货时间却经常延迟等矛盾的现象。

未来企业的理想形貌大多与现在的形貌息息相关，正确而清楚描述现有的形貌不但更能使策略具有连贯性，也避免过度理想化的打高空策略。例如：现在是以产品OEM／ODM为主的公司，一下子要转变成提供Total Solutions的系统整合服务公司。

二、检验目标达成水平依前述企业现有形貌，检视目前策略及营运绩效是否达到董事会、投资人、消费者满意度、员工等各关系人的期待；财务指针及结构是否健全与同业之绩效水平如何？如果绩效良好，则表示现有策略及执行都正确；如果绩效不好或部分指标下滑（如营业、财务指标，客户满意度等），则表示策略或执行上有所偏差，如果出现策略形态与外界环境或本身条件之间出现矛盾，则可能在策略定位、执行力、环境及条件前提等出了问题。

例如：当安控产业及同业都呈现高度的正成长，但公司却只有小幅度成长，则可能是一大警讯。公司呈现小幅度成长，但库存却大量增加，可能是执行及管理不佳，也可能是因为产品线过于发散、少量多样的市场策略所造成。公司大量投入资源在数字家庭监控，但营收不如预期，则可能是市场环境或条件前提尚未成熟。为了要进一步的分析其原因，就必须进行以下2个步骤：找出环境前提及研究变化。

三、找出环境前提与条件前提环境及条件前提的探讨并不限于绩效不佳的公司。相对的，对于绩效尚佳或出现轻微征兆的公司，更应该在企业体质尚佳时，就不断的检视环境与条件前提，以主动掌握环境变因的商机。

找出环境与条件前提的另一个重点是，可以避免过度理想化的策略。例如：现在是以产品OEM／ODM为主的公司，若要转变成提供Total Solutions的系统整合服务公司，除了产品及系统外，从研发、业务、通路、维护、服务等团队，都有其必须具备的环境和条件。

如果是绩效不佳的企业，其策略形态与企业本身的条件可能就己经出现不一致的情形，如果加上环境的变迁，则就更雪上加霜了。例如：一家擅长模拟系统的公司，虽然在策略上明定公司将往数字化、网络化、整合化、智慧化发展，业务团队也把所有的希望寄托在新产品的推出，但如果未能实时检视企业本身的条件、市场与技术的成熟度，很可能会遇到很大的经营挑战。

四、研究及观察变化一般经营者大多能轻易的嗅觉到政治、业务、经济及营收的瞬间变化，但是对于跨业科技、跨产业竞争、人口变量、公司内部核心能力及团队专长等条件的变化则相对地较不敏锐。面对高度全球化的产业竞争，企业主与高阶主管更必须养成对于各种变化的敏锐度。

顾客结构与需求的变化，产业上下游相对竞争与合作等变因，都可能随着时间轴的不同而有不同的变化。例如IBM、CISCO、Intel、Microsoft等ICT公司已陆续加入安全产业，许多客户已把安全监控由单纯的总务采购，提升到风险管理或信息管理，其所带来的相关变化也值得纳入策略规划的参考。

当您观察到相关变化时，必须随时自我提醒：
1.这样的「变化」对公司的未来发展是威胁还是商机呢？
2.如果是威胁，公司应该采取什么样的措施才能避免风险呢？
3.如果是商机，公司应该采取什么样的措施才能取得这个商机呢？

五、描述未来的形貌
当环境前提、条件前提或目标前提改变时，如果不影响到企业现有的目标和方向，经由相关的检验和分析后，如果不是执行力的偏差，则有可能必须进行新的策略规划，描述企业未来的样子。

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值得注意的是，企业的形貌，除了具体的描述「我们是一家怎么样的公司」外，内容可能包含：
1.产品线的广度与特色：未来哪些产品要做横向扩充或缩减？增加或降低哪些特色？
2.目标市场的区隔与选择：未来的目标市场选择，哪些要做？哪些不要做？
3.垂直整合程度的取决：针对价值链单元，未来是否要往上游或下游延伸？
4.相对规模与经济规模：未来是否要扩大其相对规模？或只做利基型市场？
5.地理含盖范围：产品或服务未来是否要扩充到不同的地区及国家？
6.竞争优势：未来要具备什么样的核心能力与竞争优势？

六、检视各项方案可满足目标组合之程度
如同第二步骤的内容，针对新的策略方案，可能的获利情况、风险高低，以及对于各利害关系人的影响，是否满足各目标？

许多公司经常把所有焦点放在产品提升及成本降低上，而忽略了整体的策略规划。例如：公板产品越来越普及，其功能也日益提升，竞争者越来越多，产品单价及毛利将自然下滑，如果只做替代性产品的推出，而无法提升附加价值（价格）或经由步骤五的新的策略转变，只做替代性的产品是否能满足企业的营业目标？这问题值得企业经营者深思。

依照笔者经验，许多公司拟定策略后，通常立即执行，往往忽略了此一检视步骤。以致于即使依策略方针执行，但仍未能满足企业目标。

七、找出各方案的环境前提与条件前提，并予以验证
许多策略规划，都有其前提与假设，在订定各项方案后，必须明确列出其环境与条件前提，并加以逐一验证。

1.环境前提：政治、经济、人口等变因、国民所得成长、网络3G普及率与费率、产业周期、消费者接受度与使用习惯。

2.条件前提：内部组织、人力、能力成熟度、资金、资源、投资人及董事会支持、技术成熟度及标准。

八、选择策略方案
一般企业经常在拟定可能方案讨论后，就直觉的选择策略方案，而忽略了环境与条件前提分析与验证。

例如：看到市场分析报告出现了像「模拟产品数字化，数字产品将网络化与智能化」一致性的推论，公司立即拟订新的策略方向，因而容易造成许多叫好不叫座的案例，增加营运风险。

另一个常犯的错误是忽略了公司本身的核心能力及资源，当条件前提不足时，有些策略就容易形成打高空的迷失。

因此，有一个最简单的策略方案选择方法，就是依「环境前提及条件前提」来选择策略，因此「哪一个方案的前提比较正确，就选择哪个方案」。

九、设计行动计划
选择策略方案后的行动计划，必须具体、可衡量、可考核。这些都是属于企业经营的基本管理能力，相信多数企业主及高阶主管都十分熟悉。

要特别提醒的是在验证前提中，如有不确定或尚未能掌握的环境或条件前提，其持续的追踪、验证也要纳入行动方案中，定期review，以便在前提变动时，立即调整修正。当策略形态改变后，往往组织及功能政策也必须跟着转变，才能确保达成策略目标。

经营者必须依各种变因
提出适当的决策
企业主及高阶主管必须能察觉产业、环境、条件等各项前提变动，判断哪些是执行面的调整即可，哪些必须做策略性的分析及决策。面对全球化及ICT的跨业竞争，我们应如何分析及决策呢？如同C.K. Prahalad在《竞争大未来》一书提到的：「企业竞争未来的目标不是市场占有率，而是商机占有率」，充满智慧的领导者在企业中仍能表现良好时，就会构思未来的事业策略，以抢占未来商机。一般的管理者，至少也必须在出现问题时，实时启动策略层级的分析及策略方案，以维持市场占有率。期许所有读者，都能经由系统化的策略思考，掌握每一个变动的机会。