Assa Abloy: 并购战略专家 - 安防知识网

1994年Assa与Abloy合并后，新公司的领导们立即制定并采取了一个三重策略，以便使企业能够成为全球领先的锁类产品供应商。通过与Assa Abloy的执行副总裁及市场与业务发展总监督Ake Sund的访谈，我们试图探讨该集团成功的秘密所在。

概述
自1994年创立以来，Assa Abloy取得了令人瞩目的成就。其快速扩展的原因之一在于不断发现潜在收购目标，然后迅速与之建立合作关系，随后成功收购并将其整合为集团的一部分。迄今为止，Assa Abloy已经完成了150项收购，从一个瑞士与芬兰的合资公司发展为真正的全球型企业。集团员工超过32000人，销售额达46.3亿美元，业务遍布50多个国家。

与此同时，公司也从一家机械锁企业发展为一个符合终端客户不断增长的个人及物理安全需求、提供完善房门开启解决方案的企业。Assa Abloy在现今市场上居领袖地位，并在四大洲引领市场向更加安全、可靠的方向发展。

Assa Abloy旨在继续保持其积极的收购策略。全球社会、公司和个人所面临的新的安全威胁及新技术的发展都促进了安防市场的持续、快速发展。而该市场中的大量参与者都是在本地市场占一定地位的小型企业与品牌，这就为规模巨大的跨国企业提供了大量机会，这些企业积极采用新的思考方法、新技术及有效的产品，并掌握当地市场的最新讯息。

为了进一步巩固Assa Abloy的市场领袖地位，近年公司不断提升产品，努力开发市场资源，以确保自己能够满足客户的需求，从而增加盈利。

Assa Abloy的并购遵循以下三个目的：一是拓展全球市场（近年，亚洲市场的增长是重点）；二是为已有市场上的客户提供完善的综合门禁解决方案；三是获取尖端领域内的先进技术，诸如识别技术。

Assa Abloy根据具体条件，将收购的公司整合为集团的一部分。这就促使这些公司通过不断完善综合解决方案来为全球客户提供附加价值，以应付持续增长的安全威胁。众多的收购也从根本上改变了Assa Abloy。通过不断寻找新客户需求、新机会、新的市场及文化，最为关键的是新的人才与思想，集团塑造出了一种授权文化，对被收购的企业与人才也更加开放。

相对而言，比较“年轻”或许正是Assa Abloy集团保持市场领先地位并注重变化与发展的原因之一。被收购公司的人参与到Assa Abloy的管理团队这一事实足以说明集团的思想非常开明。

审视成功
Assa Abloy执行副总裁兼市场与业务发展总监Ake Sund说，“我们倾向于将收购视为合并。”公司也有过这些经历。他说，我们首选的这种方法是将此类业务视作企业之间平等的合并，“这是我们成功的一部分。”

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1994年Assa与Abloy合并时，新公司90%的实体与业务都集中在北欧地区。自那以后，公司收购了大约150家公司。具有重大意义的一次收购发生在2000年，当时集团从Williams那里购得了Yale Group。Sund说，“我们一次性收购了30家公司，这些收购涉及各种不同的收购程序。”其共同性在于公司的三部分策略。Sund说，“一开始，我们的目标是成为世界上最大的锁类供应商。”集团很快认识到，要实现这一目标就需要拥有在目标市场上占据牢固地位的本地机构。

Sund说，“锁业务具备很强的地方性，其中涉及到当地的强势品牌及本地产品规格。同样，法规也有地方性。采用不同方法进入这些市场必定是非常困难的，要想在合适的时间处于领导地位是一项巨大挑战。”因此，Assa Abloy的第一个策略就是收购地方领导企业。Sund说，“这就是我们成为全球锁供应商的原因。集团在除了日本之外的每一个重要市场都占据主导地位，即便如此，我们还是在日本设立了一个办事处，以开拓当地市场。”

他还提到，集团的领导并非每天都在考虑如何收购日本的企业。“日本是我们唯一没有收购企业的大型市场，我们在那里的市场占有率很低。”Assa Abloy在众多新兴或小型市场也非常活跃。“我们从一开始行动的目的就是要创造一个国际化集团。”

Sund引用印度的案例说，“虽然我们已经进入印度市场很长时间，但该市场极度分化且不够发达。那里没有明显的市场领导者，而成为这些地区的领导者也正是集团现在的重要目标。”非洲与中东也有类似情况。“虽然我们在相对发达的南非已经占据主导地位，但集团依旧在最为重要的新兴市场不断投资。”

根据Sund的说法，想要进入任何一个市场或收购那里的公司都并非难事。“我们拥有一个成功的策略，我们也在这些领域取得了卓越的业绩。首先要采取的方法就是找到正确的思路。”

自此以后，集团的并购目标就发生了变化。除了在全球进行企业并购以外，Assa Abloy开始收购那些可以补充集团产品系列的公司。Sund说，“我们开始关注满足综合门禁解决方案的需求。其中包括门锁、装饰牌、铰链及门禁控制，其实就是一个门禁开启解决方案中的任何关键组成部分。”

获胜策略的第三部分就是增加产品技术。Sund说，“电子产品变得越来越重要，它们是增长最快的产品份额。” 同时，他也指出目前集团的主要销售额还是来自于机械锁产品。不过，电子锁设备以及物理与逻辑门禁控制安防识别解决方案的需求都显著增加，这引起了集团的兴趣。

Sund说，“我们收购的公司所拥有的技术可以让我们在相应的领域获得领先的市场地位。”其中值得一提的案例就是2000年收购HID，“HID是门禁控制领域的全球领先企业。”另一项重要收购是2002年收购Besam。Sund说，“我们增加HID门禁控制系统的同时认识到了一个重要需求，那就是确保身份认证与卡的发放安全。”于是，公司在2006年收购了Fargo Electronics。“该公司是打印技术及身份识别卡片，外围设备与软件、系统研发的领先企业。”

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Assa Abloy的业务扩展到全球后，集团开始注重添加产品，为市场提供综合解决方案，尤其是面向成熟市场。

Sund对于生物识别技术保持谨慎态度。他说，“这项技术是未来的趋势，但现在很多内容都是空谈而没有转化为现实。当然了，我们也在这个领域开展了合作尝试。实际上，我们在有必要的时候都会遵从所有技术趋势，与他人开展合作关系。”

以上三个策略已经成为Assa Abloy五个下属部门的“业务指南”：EMEA、美洲、亚太、全球技术与控制系统。Sund称，“每个部门都有自己的收购目标及完成收购的责任。”但真正在企业框架内推动收购程序的还是各个部门。

谈论了集团收购的众多内容之后，该如何看待资产分派及抛售呢？Sund说，“此类情况出现过数次。那就是我们收购的企业中有些部分并不能引起我们的兴趣。不过，我们还是将其买入，作为购买结构的一部分。”

根据Sund的说法，集团清楚地知道什么适合自己，什么不适合自己。Effeff就是一个案例。这个生产门禁控制电子门锁的德国企业是业界的全球领先者，他们的业务是我们的兴趣所在。但是，该公司一般的业绩来自报警系统，但该系统并不符合我们的集团策略。”

然而，卖家希望我们收购整个公司及其分部。后来，集团找到了重视报警业务的买家（Caradon，后来是 Honeywell）。Sund说，“这不是一个简单，但却理所当然的程序，能够带来双赢。我们通过销售并不直接符合Assa Abloy兴趣的公司实现获利。而买家购得了他们所要的业务，也是赢家。最后，被出售公司的员工找到了能够欣赏其核心业务的新东家。