伴随经济危机的发生，企业赢利下降，开源节流、控制成本则成为企业的共识。然而，成本控制并不是简单的缩减费用开支或减工资，而是需要通过加强企业内控管理，优化管理模式，改善企业运营流程来实现。天津天地伟业数码科技有限公司总经理戴林结合企业自身的实际经验与大家共同探讨：经济危机下，安防企业如何进行经营成本管控？

    世界经济都在遭受金融海啸的空袭，很多中国企业遇到了前所未有的困难。众多出口型企业亏损、破产的报道频见报端，我们身处的安防行业不再是独立、封闭的小范围经济，在大的经济环境转变过程中，同样不能独善其身。是中国企业家不够聪明？还是中国人不善于经营企业！我们认为都不是，根本原因还是在于商业模式运作和经营成本管控方面欠缺，尤其是在“经济寒潮”的季节里。

    那我们安防企业如何在经济危机下实现良好的经营成本管控呢？以下，我将结合天地伟业的实际情况，与大家探讨。

成本管理的目标
    成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下，成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

管控方法
    管控企业经营成本很容易，有效管控却很难；根据天地伟业现行的管理经验结合本人实际的管理观点，合理的控制成本管理可以从以下几方面考虑：管理模式、组织架构、管理手段、预算机制等。

    一般认为降低成本主要体现在采购、薪酬、生产等环节，可是通过管理方式优化带来的成本变化更大，尤其对于100人以上有一定规模的企业。实际上显性成本很好控制，采购压价即可，薪酬降低即可，生产加班即可，但这些办法在很多地方企业都已经用到了极致，可还是有很多企业破产了。这其中可能的原因就是管理上出了问题。

    在危急时刻爆发出来的问题，直接的表现就是现金流断了，到这个时刻，实际上已经病入膏肓了。所以我们在还未进入寒季的日子里，就要学会管控成本，这些方法需要长期的积淀，而且需要长期的反复实践，才能真正成为我们的竞争力。

管理模式
    集权和分权，现在总体趋势是集权，比如华为、联想、金蝶、海尔，具体表现就是放弃事业部制，采用矩阵式架构。主要原因就是事业部制很难实现资源共享，尤其在危机时刻，事业部会架空公司的总体决策。[nextpage]

组织架构
    扁平、垂直、矩阵、复合，一个企业采用何种架构关键取决于他的客户结构，如果我们不能适应客户需求，自己设想一种结构，必然造成业务失败。这里我介绍一下天地伟业的组织架构，我们的客户是全地域的，从工程商、经销商、集成商、运营商、甲方都有，而我们公司的产品线有很长，十大产品线、六大行业线，所以为了有效利用资源，我们必须采用矩阵架构，既在区域、产品、行业建立全矩阵结构，当然矩阵架构沟通效率比较低，相比直通型的方式耗费的人力更多，是否适用关键看你的公司规模和市场拓展范围。

管理手段
    数字化的办公系统、辅助管理手段是必不可少的，像天地伟业部署的ERP、NOTES、MRPII、CRM、EHR等，上这些管理软件不但需要很高费用，而且组织学习，贯彻执行可能需要更多的财力。如果我们不用这些手段，我们经常发现我们所谓的资产实际上大部分在库房里。在学习消化这些现代管理手段时，华为任正非的三化论很有意义：即先僵化、再固化、再优化。

预算机制
    资金出问题的主要原因是预算体系出问题。我们好多经理平时忙于业务，可能突然发现公司要破产了，原因何在？这就是因为没有建立有效的预算体系，有效成本控制就是预算控制。

内部管控的具体内容
    管理方法掌握之后就要从其他各个方面巩固管理，例如加强企业内部控制。

研发成本控制
    现在有些纯加工企业危机很严重，其核心就是没有研发体系。研发是需要大投入的，为了短期成本降低，企业如果从事单纯地加工，在目前经济危机时刻就很难存活。所以有效管控成本，就是合理利用资源，降低公司整体经营成本（包括风险），而不是一味压缩成本，尤其不能压缩研发投入。

    但研发导致的风险很大，很多企业失败的第一要素是战略失败。个人认为，第二就是研发失败，我公司就有切身的体会，当初我们在电化教育上的产品就损失了几百万，不仅仅是研发人员的工资，还有库存、服务。如何控制研发失败，那就是做好前期调研，表面上养了闲人，实际上控制了企业的经营风险。

采购成本
    供应商实际上是我们的合作伙伴，对于供应商，一个传统的观点就是：压低价格，要求赊货，可是企业这样做的后果是：自己的信誉和品牌的损失更大。在危机时刻，信誉比成本更值钱，因此，建立和优化供应链体系是有效控制成本的重要手段。这方面日本企业做得好，所以丰田才可以实施零库存管理，而现在我们在库存上的损失实际上都是由信誉导致。

生产成本
    这是传统管理部分，经验书上多的是，但是传统的低工资时代不复存在，我们更要在流程上下功夫，通过优化流程可以更有效降低成本。比如台湾企业的U型线，就解决了规模生产和个性化定制的矛盾。还有，品质事故是生产成本一个重要组成部分，降低事故要用现代化手段，比如条码管理系统，我们有切身体会，尽管要投入上百万，但关键时候对品质的保障能够发挥很好的作用，比如一旦出现问题，能立即发现问题在哪：哪个供应商、哪个质检、哪个装配、哪个仓库、哪个销售、哪个客户。[nextpage]

营销成本
    客户关系也是营销成本关键的一部分，合理控制好新老客户资源分配，喜新厌旧是我们营销普遍的情况，防止有影响的老客户流失，是有效控制营销成本的好办法。

人力资源
    对于安防企业，由于大型设备很少，所以人力成本一直是比重较大的一块。有一句话大家一定要记住：人力是资源，不是成本。经济危机期间，其实也是招聘优秀人才的好时机。

管控模式的选择
    管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。

    在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。

    在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。

    在业务特点方面，集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应；反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。

攻守并举：发展更重要
    成本控制只是企业管理的工作之一，最重要的还是要发展。创造的财富总比节约得多，所以我们还是要把主要精力放在业务拓展上，以攻为守也许是更好的办法。天地伟业目前依然采取扩张计划：1、投资1个亿研发生产基地即将封顶；2、2009年还将招聘大学生；3、进一步强化营销体系，全国设立8大平台21个办事处及国际部。

    “点燃激情，传递梦想”，不仅仅因为我是奥运火炬手，才喊出这样的口号，更重要的在这个危急时刻，我们更需要激情，更需要梦想。在现在的经济形势下，我想借用马丁•路德•金的一句名言赠予包括我们在内的所有安防行业同业者：我们能够接受失望，因为它是有限的；但我们决不能放弃希望，因为希望是无限的。