品牌成败总结总是比企业创业和发展容易，当风险将管理者推到了市场的风浪口，他们会更审慎与理性的看待品牌，因为他们必须对结果负责，必须对业绩负责，品牌战略直到品牌推广是一个漫长的过程，漫长就意味着成本，成本问题不解决好，意味着在风险收赢，所以这也是品牌做虚了还是做实了被企业广泛重视的根源。

    品牌管理要先从战略做起，某知名IT厂商评价中国的民营企业最缺的就是战略，“皮之不存，毛将焉附”，公司连业务战略都没有，不基于业务的品牌战略自然就是在务虚了，我们总是希望有一个理念是可以引导业务的建立与发展的，但事实上，大部分企业的诞生是基于一个实在的业务（包括业务方式或者洞见了市场需求），战略不能不是线性的思维，企业不可能跳过成长期去做预期市场，理念也不是你今天想好了，就用一辈子的。

    品牌管理必须通过品牌推广起作用，很多企业还有非盈利性团体单位操作性层面的组织功能（如品牌总监、品牌管理部、品牌专员……）都有了，但运作起来就很迷惑，品牌组织要么被异化成了名牌注册机构，要么成了广告业务部，还有的成了行政部的后勤，你也许不相信，但这就是被扭曲的务实的观念导致的。

    这样说来务实与务虚都存在问题，但笔者想说的是为什么两者是非此即彼呢？务实是为了证明务虚的错误，务虚是为了证明务实的肤浅吗？经营就是一维性的判断这么简单吗？本文不会去界定务实与务虚各自都包含了哪些说法，而是希望借此理清那些阻碍企业品牌管理的混沌的、杂乱思路，这些思路包括有说“做品牌就是不务实，务虚”，“做品牌务实了就做不好了”……，务实与务虚这里主要指品牌管理的方法问题，我们强调的是战略与战术的结合，并反对偏执的品牌管理理念与方法，当然这是基于品牌作用被广泛认可的作用之上的。

因此，首先我们必须从经营的角度看品牌；
其次，从经营角度看品牌，我们必须清楚：
品牌的目标究竟是什么？
品牌的管理需要怎样的方法论？
品牌的绩效如何考量及提升？

一、为什么必须从经营的角度看品牌？
    似乎很容易理解，但做到了么？你的组织为品牌做了什么，品牌管理人员或职能组织能起着多大程度的作用，品牌对业务的设计、发展及创新有着什么样的作用？基于强大的生存压力，企业越来越多的面临竞争的威胁，我们必须坚信企业文化、管理方式，乃至品牌管理，根植于核心的业务规划与发展，及与其相对应的市场现状及趋势。[nextpage]

    如果品牌不能为企业核心业务市场的稳定、扩张，不能为企业提供更健康的现金流与利润，不能为企业改善与客户的关系，品牌管理就没有意义，这也是我们说方法论如何做实与做虚之前不得不提到从经营角度看品牌的重要性。从这个角度来看，许多品牌管理组织都是失败的，这在于：1、品牌管理组织有全局观并了解企业的经营方向，以及可能的危机处理能力吗？2、品牌策略以狭隘的部门职能观来制定，必定失之于现实的操作性；3、品牌管理不能结合业务指标如销售量、占有率、利润率及创新服务，因为确实职能品牌部门不可能对企业业绩负责，也无法拥有相关组织赋予的权责及必要的技能。

    基于中国企业从制造到创造的变革，从贴牌生产到品牌经营的蜕变，核心管理层逐渐明白，独特、鲜明的品牌资产，是怎样创造着关系情感的财富，是怎样使企业自身脱颖而出，是怎样增强着企业抵抗风险的能力，是怎样让竞争对手无法模仿并取得行业领先的核心竞争力。

二、如何从经营的角度管理品牌？
    我们从目标-过程-结果的三段论中，着重论述品牌管理方法是如何做到与市场结合、对业绩负责的过程及部分的操作策略。

品牌的目标是什么？
    业务的目标必须成为品牌的目标，但品牌目标不局限于短期还是长期的业务目标。这里需要说明的是业务目标是否清晰？基于目标管理现代企业经营机制，至少提供给我们一个量化的结果，一个命运可以被企业自身主宰的方法。没有业务目标的组织，不能称之为企业，但业务目标应该包括什么，当然不仅局限于销量、利润率（尽管仍然许多企业还在这样操作，但现实数量的多少并不代表现象背后的事实），还应该要不断提升企业在行业中的市场占有率，和被我们日益重视的制度、管理与技术的创新。业务目标极其鲜明的特点就是可以而且必须量化，业务目标必须成为品牌的目标，所有品牌目标自然有量化的指标及量化的工具与方法。“不能量化就不能管理”，品牌为处在不同生存还是发展阶段的企业，提供实在的利益，但实在的利益必须与基于市场趋势的经营方向结合，这也是我们说品牌目标不局限于业务目标的原因，但业务还需要对什么负责，并努力达到其要求呢？

    1、对业绩负责。品牌对业绩负责在前面已经阐述过了，而且这也是对股东的最大回报。

    2、对客户负责。持续的改善与客户的关系，并创造更广泛与深刻的认知，维系与加深客户对品牌的忠诚度，在业务遭遇危机时刻，品牌提供缓冲甚至是扭转颓势的能量或消费情感基础。

    3、对员工负责。事实证明品牌提供了关于荣誉、骄傲、自我成就等许多情感因素给员工，员工同样存在加深满意度与忠诚度的期待因素的被管理问题，品牌同时提供安全等基础人性需求，与品牌匹配的规范管理、有竞争力的待遇及良好的职业发展通道，将会让员工与企业间共同创造良好的劳资关系。

    4、对社会负责。客户与员工也包括股东都来自社会，有社会化的需求，企业对环境的保护、对公益事业的责任日益重要，现实及未来社会的基础构成单位就是作为一个个的独立法人的企业，品牌除了适应市场经济规律，必须适应社会的价值观念，发展趋势等要求。 [nextpage]

    品牌总是和人有关的，品牌的利益就是人的利益，似乎道理很简单，但这一点没明白，品牌战略规划是做不好的，或者存在极大局限性，并不能长远为企业服务，在日益浮躁的经营环境（当然也是迫于竞争、自然资源压力及任期制度下经营经理人机制）下，品牌最有可能被漠视，最后就是战略的不作为，即使有战术的作为亦显得没有规划，因为没有战略规划的策略是没有意义的。国人提倡做“百年老店”，寄予了企业在生命周期、声誉等关于基业长青的企图心，但做事要讲科学，应先把品牌目标界定清楚，同时调整优先级，目标清楚了虚的就能够做实，客户的情感资源就可以转变为实际的购买力。

品牌管理需要什么样的方法论？
    小松叉车有着技术上功能强劲，便于操作的核心诉求点，施华洛世奇配饰有着女性对美追求上新鲜惊艳，便宜搭配的诉求点，从工业品到消费品，最起码从操作成功的品牌而言，务虚与务实的品牌方法得到有机和有效率的结合，工业品之于客户，消费品之于顾客，情感，真、善、美的感情经验总和，都是品牌管理希望创造和提升的，如果这些被称之为务虚，那企业不妨务虚了，因为看到利润是得不到利润的，得到利润首先要满足客户的需求，客户的感受都不重要，所谓的品牌经营务实论又有什么用，天天谈产品管理，区域销售目标的提升等等，最有可能导致的是以行业标准取代客户需求，结果行业概念越来越明显，客户需求的新蓝海没人重视，大家都墨守成规，遵循着所谓的缺乏人性化的专业精神。

    战略不等于纸质化文件，战略的要义在于可执行及推动战术执行，品牌管理中，务实贯穿了从品牌战略到品牌推广的每一个环节，在目标与战略的指引下，具体战术行动就可以转化为与客户沟通的方式，即做好企业价值链的增值，更好的做好采购、制造、营销、物流及服务，同时解决好配套的财务及人力层面资源。拿市场营销来说，从4P角度解读，我们可以看到品牌管理确实是务实与务虚方法操作的有机和有效的结合手段：

    1、产品来源于需求，但又切合消费能力。有时顾客的想法很好，举个例子大家都希望有个机器人做保姆，诸如带小孩、做家务等等，因为可以用程序来解决许多关于忠诚度、细心等许多问题，但技术、成本的限制，现在是达不到这种理想化的产品需求。所以劳务输出就十分有必要了，因为需求还是存在的，但家政公司会尽量在品牌传播上强调信任、依赖、安全、效率、勤俭、自律等理念，并从人员甄选，入模子培训等先后天素质上进行把控，这就是在把理念（顾客的需求）贯穿于日常的品牌管理中，所以大家可能会觉得菲佣更加有素质、会更多语言、效率和信任，品牌优势一旦从市场凸显，劳务输出的量、附加价值、市场占有率就会不断提升，效果非常明显；

    2、分销时代，渠道需要架构共同价值观念，即品牌的内核，同时也需要专业的分销手段和管理技术。制造企业选择渠道商，渠道商选择制造企业，有时倒不一定看现金实力、分销据点、人数多寡等等，反而许多企业更愿意选择专业做事业，认真管理细节，勤奋做营销的共同价值体系的伙伴，这是基于客户更加具有弹性的消费时间、付款方式、差异化个性产品需求等决定的，所以说24小时便利店是大型超市的竞争对手，一点不错，像7-11等便利店通过精选的产品线组合、便利的地点、弹性的时间，务实的传达了关于4C完整理念，而且立意比大型超市更高，服务更精细，因此也能够获得更高的单品利润。又比如屈臣氏等个人护理店，不是简单从行业来划分营业种类，而是从一个人的健康、美丽角度出发，实在搭配着产品线，以真正意义上个人护理用品购买一站式服务，获得更高额关联商品购买销量及关联购买引发的高价产品的销售等，这就是务实的战术成功中，显示了高超的务虚战略，没有根据需求设计的营业模式，没有精细化的产品组合定价及服务搭配，就不会有一个新的分销奇迹的诞生，但按照传统的行业观，所谓的行规，这种新的产业至今可能还不会产生，甚至可能阻碍像POS系统、VOIP系统的技术革新。