制定基于厂商分工的渠道模式 - 安防知识网

中国的经济地理和中国商业发育的现状，导致中国批发商的市场拓展职能的缺失。这一现状决定了中国快消品行业营销价值链的厂商职能分工。基于中国厂商职能分工的现状，中国的快消品企业必须在企业营销之道的框架内，制定渠道效率最大化和企业经营利润最大化有机结合的渠道模式。

批发商职能发育的不完整，制造商需要进一步加强产品或服务顺利进入消费领域的渠道规划工作，这一职能是快消品企业销售人员最能动也最有效的工作之一。制造商销售队伍在渠道规划方面的工作，包括以经销商重心下移为核心内容的渠道扁平化、以渠道精细化运作为核心内容的深度分销、以发育批发商市场拓展职能为核心内容的厂商职能重新分工（俗称“大商”模式）等渠道模式。无论哪一种模式，从管理的角度来看，都要求将渠道效率的最大化和企业经营利润的最大化的进行有机结合。单纯追求渠道效率，忽视费用过高、人员管理等问题，带来渠道变革成本过高，企业徒劳无功、劳民伤财、苦不堪言，这样的渠道扁平化在一片怨言中只会不了了之；寄希望批发商职能快速发育到“大商”的做法，与现实批发商职能不完整的实际情况不能有效接轨，个别行业或企业的成功经验无法在整个快消品行业中复制和推广。对于很多制造企业来说，“大商”模式带来“先烈”的风险。基于中国的商业状况，从发展的角度来看，也没有一个充分的理由来证明批发商一定能将市场拓展职能发育起来，因此厂家寄希望于“大商”的渠道模式也不能够完全成立，或者说需要较长时间的发育来印证。因此企业必须建立在以现有环境为基础，适应未来发展方向的渠道模式。

制造商在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式的批发商职能发育为方向，必须找到一条“中庸”之路。这就是：在精细运作终端为核心的深度营销的基础上，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由批发商（如销售网络建设）来发育，同时将一些批发商的职能（如物流职能，可以交由厂家来负责，并将物流重心上移）收回厂家。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。这个模式要求：

一、制造商必须组建强有力的专业化的营销团队。
制造商营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对批发商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。

厂家的营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，个别的行业还要专门成立终端服务的助销组织。如啤酒行业专门成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。专业的营销组织的发育能确保市场的精耕细作，保障对市场的管控，在“最后一公里”最大程度上的影响消费者，提高顾客的满意度。[nextpage]

二、营销组织内部工作流程改造和优化。
以顾客满意度为中心的营销和销售活动，要求企业对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应建立在营销组织内部职能分工和流程的优化的基础之上。这些流程包括：市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程；厂家营业前台的内部流程化；物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接；各类终端销售的订单制；终端销售组织（办事处或访销处）与经销商的配合和衔接；资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接；基层销售组织信息与销售办公室的对接等。流程的改造保证组织职能的发育，流程的优化提高组织效率。因渠道成员和营销队伍职能角色的转变，直接带来现金流、票据流、信息流、人流、服务流、物流和促销流等整个流程的改变，需要对整个销售流程进一步的改造，以适应市场运作和服务客户。

三、对市场的重新规划和强化对市场的管控。
根据新的渠道模式的要求，严格各经销商或二批商之间的销售区域划分，对市场进行单元格式的划区域管理。严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，确定经销商的区域大小。划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满。太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向，因此要合理划分经销商或二批商之间的区域。

经销商或二批商之间区域的稳定是维护市场价格稳定的基础。市场乱主要是指价格乱，价格乱肯定导致市场乱。客户的通路利润得不到保障，价格乱是罪魁祸首。合理设计分销层次，严格执行同一价格，严厉打击倒窜货现象，管死价格，才能保证市场稳定发展。

四、建立各级客户数据库，实施数据库营销。
搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，对有关销售数据进行分析和管理。通过数据库营销，实现对市场的精细化运作，以期达到整个市场的精益化运作。

传统的销售依靠的是单个英雄的个人感觉，在做出判断和选择的时候，受个人主管因素影响较大。完整的信息数据库的建立，就能通过一些专业的数据分析，提供科学的决策依据。信息数据库包括：“两图一表”（各级客户档案表，终端拜访路线图，终端网点分布图）；各级客户销售资料统计表；销售订单统计表；终端拜访记录表等。

五、建设强大的物流部门，控制物流，提升服务水平。
物流控制是整个模式的关键。制造商必须建立强大的物流服务队伍（可以自建、合作、租用等方法），依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低了流费，提高了整个渠道的效率，防止了的倒窜货发生，维护了经销商或二批商的固定销售区域。控制物流分为两个环节，一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场。但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。比较中庸的做法是先实现第一个阶段，然后积极发育营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后即可执行第二阶段。

“1+1厂商联合体”的渠道模式，在推广新产品、提升产品结构、管控价格、发育“大商”职能、构筑渠道优势等方面发挥着无可替代的作用。更是二线品牌在城市市场渠道构筑的“篱笆墙”，是弱势品牌对抗强势品牌的利器。“1+1厂商联合体”的渠道模式，最大限度地考虑了当前的经济环境和未来的发展方向，适合当前大部分的快消品企业，有效构筑了渠道竞争壁垒，在很多时候可以以渠道来对抗品牌，是以小胜大的经典模式。