项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等手段实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的,是企业获取经济效益的主要途径,直接关系到施工企业的生存与发展。下面就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面预以阐述。

1 搞好事前控制,搞好成本预测、确定成本控制目标
    成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合工程中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,采取相应的措施就可避免工程亏损,取得一定的经济效益。

1.1工、料、机成本费用分析预测
    1.1.1首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否能保本。

    1.1.2材料费占建安费的比重极大,一般占工程造价的60%左右,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析。

    1.1.3机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,重新核定机械实际台班费用组成,对主要机械台班产量定额也要重新核定。

1.2施工方案引起费用变化的预测
    工程投标时的施工组织方案与工程项目实际实施的措施不仅相同,施工方案的变更对工程成本的影响极大,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计。

1.3辅助工程费及临时设施费用的预测
    辅助工程量及临时设施费投标时一般都是采用总价包干的形式予以确定,是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的。例如:混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞,临时道路及临时房屋的布设等,小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

    总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。

2 做好事中控制,围绕成本目标,确立成本控制原则施工项目
    成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取有效措施确保项目成本目标的实现。

    成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则有:

2.1节约原则
    节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。

2.2全面控制原则
    全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

2.2.1项目全员控制
    成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。

2.2.2项目全过程成本控制
    项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从工程投标开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束,因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。

2.3目标控制原则
    目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。 [nextpage]

2.4动态控制原则
    成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，进行实时监控（即P-D-C-A循环控制原则）。

３事后控制阶段
    工程成本预测应该对工程施工结束后的相关成本进行估计，因为工程施工结束后已没有工程施工产值，付出的却是净成本，因此必须重视工程项目的事后控制，事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。

４寻找有效途径，实现成本控制目标
    降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

４.1采取组织措施控制工程成本
    首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

４.2采取技术措施控制工程成本
    采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作程度等。

４.3采取经济措施控制工程成本
    采取经济措施管制工程成本包括：

    4.3.1人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要采用激励机制，控制用工数量，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　4.3.2材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制，货比三家，择优购料。

　4.3.3机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

４.4加强质量管理，控制返工率
    在施工过程中，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

４.5加强合同管理，控制工程成本
    合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的综合性工作，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。

    工程成本管理对企业的经济效益具有重大意义，在低价中标的今天加强成本管理直接影响到企业的生存与发展。面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，经济全球化的大趋势下，施工建筑业面临着国际竞争的大背景，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要。