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从“组织文化”谈安全产业经营与创新

组织变革与组织重整,是许多领导者非常熟悉的改革手段。多数企业面临营运挑战、营收下滑或获利不如预期等重大挑战时,最常见也是最直接的做法,就是人事及组织的变革。
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  【安防知识网】组织变革与组织重整,是许多领导者非常熟悉的改革手段。多数企业面临营运挑战、营收下滑或获利不如预期等重大挑战时,最常见也是最直接的做法,就是人事及组织的变革。

  然而,这种做法却经常无法产生预期的效益。这也是为什么即使政党轮替、内阁改组,当面对重大变迁时,施政绩效仍无法达到民众期待的原因之一。

  影响改革成效的原因,当然还有很多,但有一个重要因素,就是“官僚主义”与“本位主义”;广义来说,也就是“组织文化”。

  因此,无论是国家或私人企业,在“换人做做看“的同时,像地心引力般地影响着每个人的“组织文化”。尤其是当前安防产业,除了面临全球信贷危机、通货膨胀、经济紧缩之外,还面对ICT(电信科技产业)跨行业竞争,许多产品日渐迈向高度竞争的成熟期,产品同构型越来越高、Me too产品充斥市场的挑战时,身为企业领导者或高阶主管,除了使出“换人做做看”的变革外,又该如何提升企业的创新文化?

  两则管理故事

  由于文化是看不到又摸不到的东西,这里提出以下两则管理故事,供大家思考及参考。

  故事一:北村买西瓜?南村买西瓜?

  有位员外某天想吃西瓜,于是交代伙计到北村买西瓜。但所有伙计知道,北村西瓜的产季已经过了,即便仍有西瓜,多半也不甜;而南村仍是西瓜的盛产期,品质也较佳。但甲伙计因为员外交代到北村买西瓜,还是听话跑了一趟,结果空手而回。员外这时有点生气地说:“你怎么那么笨,北村没有,不会到南村买吗?”于是甲伙计只好又跑了一趟南村。乙伙计则依照自己的经验、分析及决定,直接跑到南村买西瓜,但员外知道之后,反而更生气地说:“你没到北村去,怎么知道北村没西瓜呢?”

  您认为谁会比较得宠呢?相信很多人会同意:应该是甲伙计比较得宠。原因何在?因为甲伙计是熟悉人性、懂得察言观色、在威权式管理风格中较能生存及晋升的经理人,乙伙计则是以专业自居、能提供及执行解决方案,但不擅长沟通的经理人。

  请你试着回答下列问题:

  ·在你的组织中,哪个伙计会比较得宠呢?

  ·如果你是员外,会比较喜欢哪个伙计呢?你如何下达指示?如何与伙计互动沟通?

  ·如果你是伙计,你要当哪个伙计呢?你会用什么方式和员外互动、沟通及确认?[nextpage]

  故事二:沙滩上找珍珠?

  日前拜访台湾野村总合研究所(NRI)总监陈志仁时,他分享了这个发人省思的小故事:话说许多报章杂志等媒体不断报导,由于全球气候变迁,沙滩上可能存在颇具市场价值的珍珠,许多公司为了抢占商机,于是纷纷成立专属团队,投入大量人力和物力,进驻到沙滩上找珍珠。

  还是请你试着回答下列问题:

  ·如果你是企业老板,会不会派团队去呢?

  ·如果你是经理人,明知珍珠不太可能在沙滩上被找到,该如何因应呢?

  ·虽然明知找到的机会不高,但如果连去都不去,可能马上面临长官指责,这时你到底该怎么办呢?

  去不去沙滩找珍珠,牵涉到许多的产业和决策前提,答案其实不是重点,企业主和高阶主管应该观察的是:如果自家企业出现类似问题,究竟该如何决策?

  官僚主义是企业变革与创新的最大杀手

  理论上,官僚主义具有组织化、分工化、专业化、分层负责、各司其职等优点,但也经常出现“官大学问大、揣测上意、权责不一、橡皮图章、公文旅行等现象”。

  在层层的官僚组织和威权管理下,基层同仁的意见要冒出头,谈何容易!因此,类似把牙膏口径加大0.1公分等务实又有效的提案,在这类组织里,通常也不容易出现。当处于太平盛世时,官僚主义的负面影响,也许不大,对传统的大型组织,或许也是管理上的必要之恶。但在企业面临严峻挑战时,如何从总机小姐、客服人员、业务助理、维修工程师、基层业务、各层主管之中,听到有用的提案,并广纳同仁的智能,是知识经济管理很重要的一环,也是最便宜与最有效的资源。

  应用员工智慧 克服企业创新及进步的绊脚石

  以精实管理、全面质量改善系统(TQM,Total Quality Management)闻名的丰田汽车大野耐一曾经提到:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙。丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。”

  再以前美国安泰人寿总裁潘昌为例,他经常鼓励员工大胆规划、放手去做,后来更推出《听老板的就错了》一书,畅谈所谓“Patrick Way”的领导及风格。这些其实都与企业文化的塑造有关。然而,对国内多数企业的员工而言,丰田汽车、安泰人寿,甚至于IBM等公司,都只存在于管理书籍或杂志媒体。“官大学问大”、“多做多错、少做少错、不做不错”、“听老板的就对了”等前辈告诫或口耳相传的准则,在中国式的组织文化下,仍然根深蒂固,成为企业创新的绊脚石。

  要从员工口中得到些许的创意与建议,为什么会那么困难呢?笔者十几年前在某外商寿险公司信息部门服务时,虽然鼓励员工开会时畅所欲言,但在会议上,大家仍习惯鸦雀无声,会后在厕所、吸烟区,反而可以听到许多真正的声音及意见,一直经过半年的了解及努力,才建立起同仁愿意在会议上讨论的文化。下表是身为业主及高阶主管,必须特别注意的几个问题及解决方式。[nextpage]

  经常衡量公司的创新文化指标

  全球以创新文化闻名的公司很多,以3M为例,为了要落实其创新的理念,要求每个事业部门的年度营收中,必须有30%来自过去五年新上市的产品或服务。这样的高度创新指标,对以OEM/ODM为主要商业模式的台湾企业来说,其实有点遥不可及。像是笔者看过许多安全产业公司的年报,发现每年的研发产品其实都大同小异,创新商品营收比例相对较低。

  不过,企业主及高阶经理人即使无法达到类似3M的一流标准,至少必须了解自家企业的下列问题:

  ·年度总营收中,有多少营业收入来自创新产品或服务呢?

  ·这个比例有逐年上升吗?

  ·是否把创新营收百分比,当成各事业部门绩效指标之一呢?

  ·是否订有鼓励员工创新或改善提案的制度及流程?

  ·每年有多少创意或改善意见被提出?是否真正转换、促进产品及服务?

  ·是否建立鼓励及容许一定程度犯错的文化?

  安全产业相关思考:Niche Market or Mass Market ?

  Niche即是石壁上的神龛,让有宗教信仰的人,可以在此雕塑或放入大小适中的神像。但要把石壁再凿大并不容易,别人要取代现有的神龛空间,也不容易。

  传统的安全、保全及工业计算机(IPC)等产业,都是标准的Niche Market(利基市场)。而所有的专业经理人都了解,Niche Market的特色是基于公司的核心竞争能力,针对特定市场提供适当的产品及服务,除非核心竞争力被超越,否则别人并不容易进入这个市场,但以同一能力针对同一利基市场,要扩大市占率,也不容易。相反的,Mass Market(大宗市场)则是针对大众或较大族群的客户,相对需要的核心竞争力、企业资源、面临的竞争,和Niche Market完全不同。

  请再试着回答下列问题:

  ·如果你是企业主,你的目标市场是Niche Market 还是Mass Market? 其核心能力、策略、组织、资源、目标和竞争力,是否都与对手不同?

  ·如果你是专业经理人,当老板希望将Niche Market扩大到Mass Market时,你是明知不可为而为之,或是可以采用适当的方式,和老板沟通呢?

  安全产业相关思考:智能化家居是沙滩上的珍珠吗?

  数字家庭与智能化居住空间,犹如一颗明亮的珍珠,未来也势必成为安全产业的主力战场及一级战区。然而,业者要不要进入这个市场?如何进入?太早进驻是否会叫好不叫座?但若不抢先一步,是否连机会都没有了呢!

  从产业周期来看,萌生期产业的特色,就是其话题性;像是远雄建设从擅长的厂办建设跨入智能家居领域,就是很成功的案例。生产力建设精心打造的Crystal House,也已经成为台中的顶级好宅。以上案例都是已经找到珍珠的成功经验。然而,产业价值链中的设备制造商、电信公司、保全公司、物业管理、系统整合商等,又该如何看待及经营这些市场呢?笔者要再次强调,这些领域和决策,是所有企业主及高阶经理人无法规避的现实,但所有决策是否都思考过这些问题呢?[nextpage]

  问题思考

  远雄主打的林口未来城系列,每坪单价不到20万元,属于单价相对较低的住宅区,而生产力建设的Crystal House,则创造出每坪50万元的佳绩。由于产业萌芽期的快速变动性,每一期建案的产品特色和需求,可能都不相同。身为安全产业的一员,请进一步思考下列问题。

  身为建商

  ·不同市场有不同定位和策略,你会选择何种设备、系统与整合商呢?

  ·当一坪不到20万的房子都享有智慧住宅设备时,贵公司的推案是否同样也需要这些设备?你的目标客户层究竟需要的是什么样的产品和服务?

  ·在保固期后,你会将责任交给系统整合商,还是以形象及口碑为重,并确保客户中长期都可得到满意的服务?

  身为设备商

  ·贵公司的核心能力是什么呢?

  ·你的产品要定位在什么地方,公司及产品的独特价值是什么呢?目标客户在乎这些价值吗?

  ·不同的建商在乎什么?

  ·你该选择什么样的通路或商业模式?

  ·进入建筑结构的产品,如何让保固及维修兼容?

  ·市场主力规格是以台湾小规模住宅,还是以中国动辄数千户的小区目标市场,作为总量的评估?

  身为整合商或服务业者

  ·在萌芽期,如何平衡自行负担和客户可负担的成本?

  ·产品的保固上,前后期产品及平台整合如何兼容?

  ·服务方面,究竟是要自己拥有核心能力,亦或外包某些产品?

  ·应该派出战斗力惊人的特种部队,去探寻传说中的珍珠,亦或动用全公司的主力部队去抢占市场呢?

  让企业走的更长更远

  面对产业的快速变迁,各企业拥有的不同资源,不同的经营策略,不同的目标客户层,相关的决策,并无一定的答案。

  然而不变的原则是,公司必须建立良好的组织文化,协助同仁克服传统威权式管理及官僚主义下的心理压力,鼓励员工除了贡献上班的时间外,也能贡献他们的智慧、勇于进行改革及创新提案。身为企业主及高阶主管,在关心营运绩效外,更应建立并经常衡量企业的创新文化指标,让企业走得更远!

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