系统集成企业的管理是否可以引入精益的理念?需要做深入地分析。
“精益管理”模式的局限性
“精益生产”从最初的合理化安排车间生产，到优化供应链，再到工厂精细化管理理念的提升，某种程度上是英国“工业革命”以来制造业至今最有效的管理模式之一。但是随着“精益生产”模式被推广到其它行业，也吸引了人们审视的目光。有人质疑，相比较丰田将车间的生产环境控制的如此精确，而让“时间”参数来最终调节生产的聪明方法，在需要瞬时信息交换和决策的服务业和创新决定企业命运的创意产业如何实施?其实，工程承包和系统集成，也是一个对“精益管理”模式具有挑战意义的行业。
表1
精益价值管理对系统集成企业的借鉴意义
精益的理念已经从最初的“精益生产”，消除浪费;逐步向“精益管理”，提升价值进化。在非制造业借鉴精益管理的理念取得成功的原因也许是将“精益”的理念与行业的特性有机地结合起来了;实施“精益管理”失败的原因多半是机械地照搬了丰田生产方式中的只有在工厂才适用的方法和工具。
如果非要对照产品制造工厂与工程承包商的各个业务流程的异同的话，也许下述两两对应的概念(表1)有助于于加深对这两类业务的理解。
如果说“精益生产”的重点在于车间的话，施工现场就是系统集成商的“车间”。它与工厂车间最大的不同，在于它是一个开放的环境，而且人员从事的都是“一次性”的操作。从提高效率，消除浪费的角度看，借用“精益管理”的术语来说，确实存在着大量的“改善”(Kaizen)机会。遗憾的是目前还没有看到有关这方面的深入研究和实践，也许这正是可以探讨的一个领域。但愿不是仅仅听到通过“精益管理”将施工时间缩短了一半之类的“好消息”，而是本着严谨学术态度的科学研究，这样才真正有利于提高系统集成企业的管理水平。
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