项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体，这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。笔者结合企业自身特点和多年的安防项目管理经验，从国内外企业项目管理的区别、技术管理、风险管控等三个方面进行阐述。

　　国内外企业项目管理区别

　　外企往往都精细分工，拥有专门的售前技术支持工程师、售后项目经理和维护工程师。售前技术支持工程师负责前期方案设计和设备配置，售后项目经理负责在已有方案和清单的基础上实施项目，维护工程师在工程验收完成后负责维护维修。而国内某些企业提供项目经理一条龙服务，即售前技术支持、售后项目实施和维护一个人包办。

　　对比这两种项目管理模式，前者充分发挥每个岗位不同员工的特长，通过长期从事相同工作增强员工的专项技能和熟练度，提高每个环节的品质，项目经理给客户的专业感更强，客户满意度较高。但是不能忽略一个现实问题，售前售后工程师隶属于不同部门，部门之间的协调和沟通不畅，造成项目管理环节需要大量的内部沟通和再次学习过程，项目经理除了对外协调，还必须做好大量内部沟通的工作，才能确保实施结果与用户需求以及前期设计方案步调一致。

　　后者的项目管理人员要同时具备销售、方案设计、项目协调、动手维修的能力，这样的人才其实并不多，虽然很锻炼人，但能真正坚持下来并能长时间服务于一家公司的人才并不多，通常大型安防工程的周期达3-4年，因此造成很多工程项目“虎头蛇尾”，注重前期拿单，忽略后期工程质量和维护问题的比比皆是;也有些项目经理过多考虑实施可行性和便捷性，造成前期方案设计过于保守成熟，系统功能和技术路线毫无特色;更有项目验收完不维护的情况出现。

　　如何做好技术管理

　　项目管理涵盖的面太广，下文就项目管理中包括的方案设计管理、进度安排、成本控制、风险管控、变更管控等各方面进行阐述。

　　方案设计管理

　　本文开头所提到的“ 在有限资源限定条件下”指的是技术方案限定，设备功能性能限定，尤其是在外企，技术方案和设备配置选型以售前技术支持为主，前期投标为了更有竞争优势，往往会采用不求最好，但求刚好满足需求的设备，设备数量也未考虑太多的富余，有些用户需求尚不明晰，因此项目经理在实施时须充分利用所给到的设备资源，并与技术支持沟通以吃透方案，了解需要在实施过程中进一步细化的设计工作，与用户进一步沟通确定方案。如高清监控系统建设中，须在深化设计时确定摄像机编号名称、网络IP地址规划、存储空间规划等细化内容，并得到甲方的签字确认。

　　进度管理

　　进度安排至关重要，它影响着项目收款的各个环节，须规划详细的工程进度表，进度表从用户需求调研分析开始，包括系统的深化设计(施工图设计)、产品供应与开发及系统集成服务、系统测试、设备安装布署各调试、现场测试、开通试运行、保障运行及系统缺陷责任期等工程中的各个环节，并在其后的实施过程中不断完善修改，以确保整个工期如期交付使用。在工程进行过程中，我方将听取用户业主方面、设计院方面、土建单位及其它分包单位的意见，及时调整工程进度使之合理可行，并严格参照进度表实施各项工作。进度计划表建议用甘特图制作(如图1所示)，它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

图1用甘特图制作的进度计划示意

　　成本控制

　　成本控制主要包括材料费用控制和人工费用控制。材料费用控制举例，如项目规模较小，前期调研已较明确，工期较短，设备清单变动不会太大，可整批采购。如项目规模较大，如机场项目、轨道项目、核电项目等，这类项目往往金额大，需要采购的设备多，工期长(1-2年)，深化设计时间较长，实施不确定因素较多，这时的设备采购可按照实施的工序，从基础建设到最上层应用建设的顺序视情分批采购。如可先采购定量的电缆和光缆，保证线路先连通。如摄像机采用进口设备，货期较长，也可先采购部分设备。服务器/客户PC等计算机设备市面上货源充足，其配置及零部件更新换代周期一般为半年，但同时价格下调也较多，因此建议计算机设备在实际需要时即时采购，在同等规格的情况下，往往采购成本降低。人工费用控制措施：在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。成本控制流程示意如图2所示。

图2成本控制流程示意

　　如何做好风险管控

　　在工程实施过程中，须对整个工程进行项目风险评估和管理。随着项目进行，原来非关键的风险可能转化为关键风险，须定期地对项目风险重新评估并对风险应对计划进行审计。 风险在任何工程项目中都存在。对于规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、接口复杂的项目。风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。风险管控须保证项目中运用的技术可靠性、先进性;保证项目管理组织的严密和性，工程设计、施工、管理的严谨性;确保及时获得项目进程中所需的各种信息;充分估计人的因素;确保项目人员所需的技能;事先安排好项目所需的辅助设施;保证最小程度的误差损失;保证明确的现任分配原则。